北京拓展培训基地同类项目训练分享的两个原则

很多培训师会发现这样一个问题，就是在一次2～3天的培训中，有一些性质类似的项目，反映出来的是同一样的问题，那么在项目回顾的过程申是不是所有的回顾要点都要重复一遍呢？

户外体验式培训中，尤其是场地的项目有相当高的趋同性。别看我们的货架上摆了几十个培训项目，但是，归纳起来只有三类：个人挑战项目、团队合作项目、双人合作项目。同一类型的项目，形式不同，难度不同，但达到的目标是相同的，比如说：团队合作项目无论什么形式，都是要考察或检验这个团队在限定的时间内完成一个任务时的能力如何?他们能不能做到群策群力?是否有计划性?能否做到主动、地沟通?是不是掌握了群体决策的方法?或管理者的作用发挥得如何?又比如个人挑战项目，无论是背摔，还是断桥、空中单杠，都是挑战个人心理素质的项目，看你是否具备瞬间突破心理障碍的勇气?看一个团队能否激励个人战胜自我?

既然同类项目的作用是一样的，项目过程中产生的问题也大致相同，那么究竟怎样来分享和讲授呢?

我觉得可以依据以下两个原则来解决这个问题。

1)“要点分置”的原则

所谓要点分置，就是在培训前做好计划，看看此次培训一共有几个类型的项目，每个类型里面有几个相同的项目，然后把回顾的要点分配到不同的项目中去讲授和分享。

北京拓展训练基地在前面那个两天的培训案例里面，有两个个人挑战的项目——背摔和断桥，这两个项目都可能给学员造成强烈的心理冲击，导致恐惧、紧张、犹豫，顾虑重重等现象，从而引发出“突破本能”、“勇气致胜”、“良好心理素质与胆量”、“扩大心理区”、 “修炼平常心”、“团队胆商——激励的推动作用*、“自我加压”等启示。尽管上面提到的所有回顾要点在一个项目里讲授都顺理成章，但是，不能这样做，有两个原因，***个是时间问题，因为你要把每个要点都分析透彻而不是蜻蜒点水的话，时间不允许，个是，如果你在背摔后．把所有的要点都讲了，那在断桥回顾的时候讲什么呢?因此要把相关的要点分开在同类型的项目中来讲，就可以解决这两个问题了。团队合作类型的项目也是同样的道理。

2）“实战演练”的原则

在某些培训需求下，北京拓展训练培训师需要系统和有条理地展开讲授的时候，会把绝大多数要点在一个项目里阐述清楚，当再有同类型的项目时，可以把前面讲过的要点在下个项目里进行实战演练，看看学员们是否领会了道理和观念?是否掌握了解决问题的方法?如果不是，分析一下原因，新的问题是什么?如何来解决?总之，是从检验学员学习成果的角度进行回顾，而不是简单地重复概念。比如，团队合作项目能否成功的***主要的原因是计划性，在***个团队合作的项目里，你发现学员们在解决难题的时候缺乏计划性，因此在回顾的过程中你强调了计划的重要性，并介绍了如何做计划的方法，比如，PDCA的方怯、群体决策的一些方法。但是，在下一个团队合作的项目中，大家尽管有了做计划的意识，也尝试着PDCA一下，可刚刚开始P(plan)的时候就进行不下去，因为要做一个计划，需要大家商量讨论，以便得出一个多数人认为可行的计划，可大家吵成一片，很长时间不能统一意见，当时间越来越少的时候，不得已采用个别人的主张，由于不是统一意志，造成执行力疲软，项目还是没有完成。你在带领大家反思的过程中，发现了两个新问题，首先是沟通的问题，尤其是缺乏聆听的心态，因为大家都积地贡献思想，难免有观点的冲突和碰撞，可是每个人都想坚持自己的意见，听不进他人的意见，于是七嘴八舌．乱哄哄的场面就出现了。出现这个问题有团队成员的原因，但***根本的原因是leader的原因，因为此时leader缺少组织协调和控制局面的能力，因此凡是在决策过程中出现混乱的局面，一定是这个团队的Leader缺乏领导力，因为在决策的过程中，由于参与决策的成员个性和其他的原因，常有一些妨碍正确决策产生的个体行为，但是，只要leader称职，懂得如何控制局面，用什么样的方法来控制局面，就可以在很大程度上避免那些“妨碍行为”的产生和引起的破坏。那么，都有些什么样的“妨碍行为”呢?ka出r又该怎样做才算称职呢?请大家有参看前面“盲人方阵”的项目回顾。